Por que seu melhor corretor de benefícios pode ser o ensino da oitava série

A RCM&D construiu sua equipe de alto desempenho recrutando seguradoras externas

A indústria de benefícios de grupo dos EUA tem um problema de talentos e a maioria das empresas está a piorá-lo. Competir pelo mesmo grupo de profissionais de seguros experientes criou uma porta giratória que drena recursos e impede o crescimento.

Candice Slowik, vice-presidente sênior e diretora da divisão de benefícios a funcionários (cujo foco são operações e desenvolvimento organizacional) da RCM&D em Baltimore, Maryland, decidiu que havia uma maneira melhor, tendo observado o setor por quase vinte anos, incluindo primeiros mandatos na Sunlife (como agora está estilizado) e Silberstein.

“Estamos competindo exatamente pelos mesmos profissionais experientes”, disse Slowik à Insurance Business Benefits US. “Em algum momento, só teremos que assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento da próxima geração de talentos.”

Essa mudança de pensamento, da aquisição de talentos para o desenvolvimento de talentos, tornou-se a filosofia definidora na divisão de benefícios a funcionários da RCM&D, a corretora de benefícios e empresa de consultoria que adquiriu a Employee Benefit Services of Maryland (EBS) em 2023 com uma equipe que incluía Slowik e seu co-diretor de divisão Ben Bohonowicz, que conversou recentemente com o IBB sobre os desafios de contenção de custos em planos autofinanciados.

Sua abordagem para o desenvolvimento de talentos é deliberada, prioriza as pessoas e, segundo o relato de Slowik, produz alguns dos melhores anos de vendas e retenção que a empresa já viu.

O sistema agrícola

O modelo é simples em conceito e mais difícil em execução. Em vez de contratar profissionais de seguros longe dos concorrentes, a divisão recruta pessoas sem nenhum histórico de seguros e os constrói do zero.

“Trouxemos deliberadamente pessoas que não tinham experiência em seguros que moldamos”, disse Slowik. “Não estamos contratando apenas para preencher vagas. Queremos construir a próxima geração de profissionais”.

As vantagens são duplas. As novas contratações chegam sem os hábitos arraigados das empresas anteriores, eliminando o que Slowik chama de custo de “desaprendizado”. Eles também trazem novas perspectivas de carreiras anteriores que podem aprimorar a forma como a empresa aborda o atendimento e a comunicação com o cliente.

Um padrão que observaram é um grupo de antigos professores contratados há cerca de sete anos que estão agora entre os melhores desempenhos da divisão – um resultado tão consistente que os da educação estão agora entre as prioridades de Slowik.

“Dissemos aos recrutadores: se você vir um currículo na sua mesa e for de alguém que é educador, queremos falar com eles quase imediatamente”, disse ela.

Educação é uma palavra que surge repetidamente em todo o setor de benefícios de grupo – sejam corretores educando patrocinadores de planos, equipes de RH comunicando benefícios aos funcionários ou consultores orientando os clientes em mudanças regulatórias complexas sob o Affordable Care Act (ACA) ou o Lei de Segurança de Renda de Aposentadoria de Funcionários (ERISA). Pessoas treinadas para ensinar possuem um conjunto de habilidades que pode ser transferido diretamente.

Personagem sobre credenciais

A divisão de Benefícios a Empregados critério de admissão mudaram de acordo. O conhecimento técnico de seguros, antes quase um pré-requisito, agora é considerado ensinável.

“Não se pode ensinar responsabilidade, curiosidade e vontade genuína de aprender”, disse Slowik. “É mais difícil ensinar isso do que o lado técnico do seguro.”

Slowik é claro, porém, que uma única contratação errada afeta toda a equipe e a experiência do cliente, forçando os colegas a compensar e criando problemas de desempenho que aumentam com o tempo. A contratação cuidadosa e intencional é, na sua concepção, uma estratégia de mitigação de riscos, tanto quanto uma estratégia de talentos.

Cultura que convive com padrões

Fazer com que as pessoas certas entrem é um desafio. Mantê-los é outra. A abordagem de Slowik à retenção é igualmente implacável sobre o que funciona e o que não funciona.

“Você não pode fabricar cultura por meio de uma declaração de missão, de um evento anual de agradecimento aos funcionários ou de uma festa de pizza”, disse ela. “Você tem que criá-lo através de experiências cotidianas trabalhando em algum lugar.”

Isso significa que os funcionários nunca são surpreendidos pelo feedback, a confiança na gestão é tratada como fundamental e a segurança psicológica para falar está incorporada na forma como Slowik e o seu colega Ben Bohonowicz operam no dia a dia. Mas Slowik é igualmente enfático ao afirmar que a cultura e os padrões de desempenho devem coexistir.

“Podemos ter todos os eventos de valorização dos colaboradores do mundo, mas se as pessoas não confiam nos seus gestores ou não se sentem apoiadas no seu trabalho, não temos uma cultura forte. Temos um calendário cheio de atividades que não significam nada”, disse ela.

Remoto e orientado a resultados

A equipe de Benefícios a Funcionários opera como uma força de trabalho totalmente remota, uma estrutura que requer sua própria arquitetura deliberada. Funciona no que Slowik descreve como um ambiente de trabalho orientado para resultados: os funcionários são avaliados pela qualidade e pelos resultados do seu trabalho, e não pelas horas registadas numa secretária.

Os funcionários definem os seus próprios horários e locais de trabalho, mas o que mantém o modelo coeso é a responsabilidade e, fundamentalmente, uma estrutura de prestação de serviços que torna a colaboração inevitável.

“Nosso modelo funciona como uma linha de montagem”, explicou Slowik. “Durante um ciclo de renovação, temos um gestor de clientes, coordenadores de clientes, especialistas em atendimento ao cliente, a nossa equipa HRIS – cada um deles, em algum momento, está a trabalhar na renovação e a passá-la para a próxima pessoa para completar uma tarefa.”

A estrutura orientada para o processo significa que os membros da equipe estão em contato diário por necessidade operacional e não por programação cultural. Slowik credita o próprio design do modelo – e não os exercícios de formação de equipe – como a razão pela qual a colaboração remota funciona.

A estrutura orientada para resultados também molda a forma como a divisão pensa sobre a gestão. Se um gestor se sente obrigado a monitorar um funcionário ou instalar um software de rastreamento, a visão de Slowik é clara: isso é um sinal de que a pessoa provavelmente não é a pessoa certa, e não um problema a ser resolvido com vigilância. Livres dos problemas diários de pessoal, ela e Ben podem se concentrar no crescimento e em iniciativas estratégicas.

“Estamos crescendo loucamente”, disse ela. “Estamos tendo alguns dos melhores anos de vendas e anos de retenção que já tivemos.”

Uma mensagem da indústria

A mensagem final de Slowik é dirigida ao setor mais amplo de benefícios para grupos, e não apenas à sua própria empresa.

“Muitas vezes confundimos experiência com potencial e é isso que está a criar parte desta crise de talentos”, disse ela. “Estamos tão focados em encontrar candidatos que já tenham feito exatamente o trabalho para o qual estamos contratando que ignoramos pessoas que poderiam ser incrivelmente bem-sucedidas com o treinamento e o suporte certos”.

Ela diz que se a indústria leva a sério a construção de uma força de trabalho sustentável, tem de investir no desenvolvimento de talentos, e não apenas na competição por eles.

Para corretores e consultores de benefícios que observam o envelhecimento da força de trabalho e um pipeline insuficiente para substituí-la, esse pode ser o conselho mais prático para 2027.

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